yasejavan

اسامی کتاب فروشی های معتبر موجود در وب

shafeghat — Sun, 16 Dec 2007 10:42:11 GMT

Bookmarks

Arts · Books & Maps · Comedy · Companies · Computing · Downloads · Entertainment · Fantasy · Food · Gopher · Government · Indexes · Internet · Libraries/Museums · News · Online Tests · People · Philosophy · Radio & Chat · Reference · Schools · Science · Science Fiction · Service Providers · Sports · Travel · World · Year 2000

Arts

Books & Maps

کتابهای فارس مربوط به مهندسی ژنتیک:

shafeghat — Thu, 07 Jun 2007 12:03:18 GMT

فرهنگ مهدسی ژنتیک

مرکز تحقیقات مهندسی و تکنولوژی زیستی

نویسنده:استفن جی اولیور جان. ام . وارد

مترجم : محمد رضا نوری دلویی

تهران 1382

شناخت مهندسی ژنتیک

فردابه

جی. اس. مورل ال ام رابرت

عباس شجاع السادات

تهران1381

مبانی زیست مولکولی ومهندسی ژنتیک

مانی

گیتی امتیازی محسن کریمی

اصفهان1381

مبانی زیست مولکولی ومهندسی ژنتیک

مانی

گیتی امتیازی محسن کریمی

اصفهان 1384

کاربرد ژنتیک کمی در اصطلاح نباتات

دانشگاه رازی طاق بستان

عزت الله فرشاد فر

کرمانشاه1381

مبانی زیست مولکولی ومهندسی ژنتیک (همراه با گسترش بخش یو کارت)

مانی

گیتی امتیازی محسن کریمی

اصفهان1381

مهندسی ژنتیک رویا ها وکابوس ها

فاطمی

انزو(وینچنزو) روسو دیوید کورو

مترجم محمد صبور حمیده علمی غرومی

تهران 1383

میکرو بیولوژی کاربردی ومهندسی ژنتیک :برای دانشجویان: زیستشناسی،...

دانشگاه اصفهان1382

گیتی امتیازی

ویراستار: ایرج نحوی

مهندسی ژنتیک: دست ورزی موجودات زنده

مرکز تحقیقات مهندسی و تکنولوژی زیستی

آلن ترو

محمد حسین صنعتی محمد خضاب

تهران 1379

مبانی ژنتیک کمی

بهینه داگلاس اسکات فالکتر

کمال الدین فاطمی

تهران 1383

اختلالات قبل از تولد بیماری های ژنتیک

جعفری

نلسون

عبدالله عالمی

تهران1382

اصول تجزیه تحلیل ژنتیک

دانشگاه صنعتی اصفهان دفتر انتشارات1383

آنتونی گریفیث و...{ودیگران}

احمد ارزانی الیاس مرتضوی

ویراستار عبد المجید رضایی

اصول تجزیه تحلیل ژنتیک

دانشگاه صنعتی اصفهان دفتر انتشارات1380

آنتونی گریفیث و...{ودیگران}

احمد ارزانی الیاس مرتضوی

ویراستار عبد المجید رضایی

اصول ژنتیک

عمیدی

حمداله کاضمی

تبریز1383

اصول ژنتیک +100 جهت دنشجویان گرایشهای مختلف....

امید

آنتونی گریفیث

مجتبی سهرابی

قم1380

اصول ومبانی ژنتیک بالینی

سازمانبهزیستی کشور، معاونت امور فرهنگی وپیشگیری

سوسن اکراوقلی و ...و{ودیگران}

تهران

اصول ژنتیک انسانی وبیماری های ارثی

صاحب لر

محمد حسن کریمی نژاد

تهران1382

اصول مهندسی ژنتیک

صاحب لر

براجاام .داس

شاپورطاحونی

تهران1383

اصول مبانی ژنتیک انسانی

دانشگاه علوم پزشکی استان مازنداران

فریدون مجنهد زاده

ساری1383

الفبای ژنتیک بلینی

موسسه انتشارات جهاد دانشگاهی (ماجد)

هلن کینگستون

مهرداد عامری نصیر عامری

تهران1383

انقلاب ژنتیک

فن و هنر

حبیب اله دبیری

تهران1383

بیتکنولوژی(مهندسی ژنتیک)

هدایت

محمود بهزاد

رشت1383

بیوشیمی ژنتیک از ژن تا پروتیین

مبتکران

ژانکین ای. دوکانت

حسین مزدرانی دردی قوچق

تهران1382

پرسشهای ژنتیک

تیمور زاده، طیب

شقایق عزیززاده

الهه نوروزی

تهران1383

تحقیقات ژنتیک و اصطلاح گیاهان مرتعی وجنگلی ایران(2)

موسسه تحقیقاتی جنگل ها ومراتع

بخش ژنتیک وفیزیولوژی وبش بانک ژن

تهران1383

تحلیلی بر ژنتیک پایه

1383

هنگامه

محمد رضا شکیبایی

کرمان1382

ژنتیک تامسون

زبان پژوه

مارگارت ویلسون

پریوش ایزد پناه

تهران 1383

ژنتیک در پزشکی

شهر آب

سکا تامپسون

فرهاد همتخواه

تهران1380

مدیریت

shafeghat — Thu, 07 Jun 2007 11:53:12 GMT

سازماندهی وتفویض

سازماندهی یعنی تقسیم مسولیت واختیار:

برای سازماندهی کردن باید نکات زیادی رامد نظر داشت .سازمتندهی یک مبحث بسیار گسترده وتخصصی است باتوجه به محیط های گوناگون وموارد متفاوت ، متنوع می باشد .

به طورکلی سازماندهی را میتوان به بخش های زیر تقسیم نمود :

1 –طراحی ساختار سازمان

2- قدرت و توزیع اختبار

که هر کدام به زیر مجموعه اختصاصی تر تقسیم می شود.

طراحی ساختار سازمانی : این بخش اولین مرحله عملکرد سازمانی در سازمان است که بعد از برنامه ریزی قرار می گیرد .ابتدا ما به تعریف مختصری از سازمانده می پردازیم.

چستربرنارد سازمان را یک سیستم افراد یانیروهایی می داند که آگاهانه هماهنگی دارند.

هربرت سایمون سازمان را متشکل از سیستمی که فعل انفعالات سلوکی ورفتاری یک اجتماع انسانی می داند که هریک از اعضا وگروههای شرکت کننده برای کاری که انجام می دهند سودی را در یافت می کنند.

جیمز ای اف نیز سازماندهی اینگونه تعریف شده است:

یک سازمان عبارت است از الگویی از روابط که به طور همزمان در هم تنیده شده است که به وسیله آن تحت هدایت مدیران درصدد تامین هدف های مشترک در می آیند.

باتوجه به آنچه در بالا بیان شد تصمیم گیری در مدیریت یک رکن اساسی است و این مدیرا ن هستند که با تصمیم گیری کنند و هدفها وبرنامه های اتراتژیک توانایی های شرکت با عوامل محیطی سازگار شوند.

در سازمان این گام نخست وسر نوشت ساز که بعد از برنامه ریزی فرار می گیرد طرح ریزی سازمان نامیده می شود.

الگوی ویژهروابطی که مدیران در اینفرآیند به وجود می آورند ساختار سازمانی نامیده می شود .

ساخار سازمانی ترکیبی است که مدیران برای تصمیم گیری وهماهنگ نمودن فعایت های اعضای سازمان تدوین می کنند .

چهار رکن اساسی در سازماندهی سازماندهی یک فرایند مستمر مدیریت است. استراتژی ها تغییر می کند،محیط های سازمان تغییر می کند،اثر بخش وکارایی محیط های سازمانی همیشه به صورت نوعی مقیاس یا معیار مورد نظر مدیران نخواهد بود .

مدیر چه سازمانی راتاسیس کند وچه درگیر سازمانی در حال فعالیت باشد در هر حال هنگامی بخواهددر باره سازماندهی تصمیم بگیرد چهار گام اساسی زیر را بردارد:

1- تمام بار موجود را به کارهای ویژه ای تقسیم کند که افراد وگروهای خاص بتوانند به شیوه ای راحت به شیوه ای منطقی انجام دهند این عمل راتقسیم کار می نامند .

2- کارها به روشی منطقی وکارا در هم ادغام شوند (گروهبندی).

3- مشخص نماید در سازمان هر شخص باید گزارش خود را به چه کسی بدهداین رابطه بین گروهها و واحد ها باعث می شود که سلسله مراتب اختیارات سازمانی به وجود آید.

4- برای یک پارچه نمودن فعالیت های گروها و واحد های سازمانی و تبدیل سازمان به یک واحد کل به گونه ای که بتوان به صورتی اثر بخش بر فعالیت های این واحد یک پارچه نظارت کرد وساز وکار هایی راتعیین کرد این فرآیند را هماهنگی می گویند.

تقسیم کار تقسم کار موجب ساده تر شدن کارها می شود . افراد می توانند هریک از فعالیت های خود را سریعا فر گیرند.گذشته از این تقسم کار تخصصی شدن کارها را نیز تقویت می کندوهرکس می تواند در کار ویژه ای تخصص پیدا کند .به عنوان مثال بسیار از افراد معتقدند که تخصصی شدن کارها موجب پیدایش تمدن شده است ،تخصص شدن کارها دارای نقاط ضعفی نیز می باشداگر کارها به گامهای کوچک تقسیم شود وهر فرد تنها مسئول یک بخش کوچکاز کار باشد در آن صورت فر دچار از خودبیگانگی می شود ودر صورت تداوم موجب خستگی و کسالت و غیبت های متعدد کارمندان می شود.

گروهبندی:اصولامدیران برایتعیین مسیرشبکه پیچیده روابط رسمی یک نمودار سازمانی را رسم میکنیم وشیوه تقسم کارها را نشان میدهند در یک نمودار سازمانی هر مربع مستطیل نمایان گر تعدادی از فعالیت ها ست که به آن گروهبندی می گویند.

سلسله مراتب واختیارات سازمانی : از نخستین روزهای صنعتی شدن مدیران مدیران نگران تعداد افراد وگروهایی بودند که به توان به صورت اثر بخش اداره کرد.

این پرسش حیطه نظارت را که گاهی آن را قلمرو یا حیطه کنترل مدیرت می نامند مطرح می کند.

منظور از حیطه نظارت تعداد زیر دستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدر خاص می دهند.

پس از این که کارها تقسیم شد ، گروها به وجود آمد و حیطه نظارت مشخص شد،مدیران می توانند ذنجیره فرماندهی رامشخص کنند . این خط های گزارشگری از ویژه گی ها ی عمده هر نمودار سازمانی است.نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلف است که آن راسلسه مراتب اختیارات سازمانی می گویند ودر راس هرم سازمان یک مدیر ارشد قرار می گیرد که مسولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد ، معمولا این مدیر را مدیر عامل یا مدیر اجرایی می گویند.

به دو دلیل حیطه نظارت در سلسله اختیارلت سازمانی اهمیت دارد نخست حیطه بر آنچه بر روابط کاری در یک گروه ویژه روی می دهداثر می گذارد .وجود یک حیطه نظارت بسیار گسترده بدان معنی است که مدیران می باید بر مجموعه زادی از کار کنان خود نظارت کنند که این باعث مشود که افراد نتوانند از رهنمودهای زیادی برخوردار شوند وتحت کنترل بیشتری قرار گیرند که از بسیاری از اشتباهات چشم پوشی کنند وپس از مدتی دچار استیصال ودرماندگی شوند وسازمان نیز دچار ضعف گردد . از سوی دیگر حیطه نظارت بسسیار اندک باعث می شود مدیر نتواند از تمام توانایی خود استفاده کند .

در صورتی که در سلسه مراتب سازمانی سطوح مختلف مدیریت وجود داشته باشد حیطه نظارت می تواند بر سرعت تصمیم گیری تاثیر بگذارد ، وجود حیطه نظارت سلسله مراتب واختیارات سازمانی دارای ارتفاع زیادی شوند.بین بالاترین وپایینترین سطح مدیریت چندین سطح مدییت به وجود می آید در این سازمانها یک ذنجیره بلند فرماندهی باعث می شود کهتصمیمات به کندی گرفته شود و این برای یک سازمان که در معرض تصمیات سریع قرار دارد این یکح عیب بزرگ به شمار می آید.

برعکس حیطه نظارت گسترده باعث می شود ساختار سازمان به صورتی افقی در آید و ذنجیره فرماندهی کوتاه شود در نتیجه تصمیمات با سرعت بیشتر گرفته میشود .

در مورد تعداد افرادی کهیک مدیر می تواند به صورت موثر هدایت وسرپرستی کند نظرات زیادی وجود دارد ، برخی تعداد افراد مشخصی را برای حیطه نظارت ذکر کرده اند اما امروزه محققان بر این باورند که چیزه به نام حیطه نظارت مطلوب و مناسب مستلزم برانداز نمودن عواملی چون محیط وتوانایی های مدیریت و کارکنان است به عنوان مثال حیطه نظارت گسترده برای کارکنان ومدیران با تجربه مناسب است و موضوع دیگر مورد توافق پژوهشگرن و محققان این است که هر قدر هرم سازمانی دارای ارتفاع بیشتری باشد اتخاذ تصمیم مشکل تر می شود .

هماهنگی:

یعنی فرآیند یک پارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحد ها وگروههای سازمان تابتوان به صورتی موثر هدف های سازمان را تامین کند وبه آن ها تحقق بخشد.

بدون هماهنگی افراد نمی توانند نقش خود را به صورتی دقیق در سازمان مشخص کنند وچه بسا هر کس به دنبال تامین هدف های خود بآید که اغلب این کار باعث می شود که هدف های سازمان از دست برود میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود وبه میزان وابستگی بین واحد های مختلف سازمانی بستگی دارد .

نکته جالب در مورد هماهنگی این است که هر چه سازمان به هماهنگی موثر بیشتری نیاز داشته باشد ایجاد هماهنگی مشکل تر خواهد شد به ویژه زمانی که کار ها تخصصی تر شود .طرح ریزی سازمان یک فرآیند تصمیم گیری است که مدیران به آن وسیله به استرتژی رابه اجرا در می آوردند یک ساختار مناسب اختیار کنند.

بنابراین در طرح ریزی سازمان مدیران نگزیر ند از دو زاویه به سازمان نگاه میکنند ، زاویه درونی و زوایه بیرونی در آغاز طرح سازمانی بربر کارهای داخلی سازمان متمرکز بود ا ما با گذشت زمان آن قسمت که در بیرون سازمان قرار داشت مورد توجه مدیران قرار گرفت .

نگرش کلاسیک :

مکس وبر فردریک تیلور هنری فایل از جمله کسانی بودند کهدر طرح سازمانی به اصطلاح نگرش کلاسیک نقش عمده ای داشتند آنها بر این اعتقادبودند که موثر ترین و کارا ترین سازمان ها مبتنی بر یک ساختار سلسله مراتبی اختیارات هستند.در این سازمانه افراد در مرحله عمل با احساس وظیفه و رعایت مجموعه ای از قوانین وقررات بخردانه عمل می کنندوبر دیوان سالاری را به خاطر این می ستود که دارای یک سزی قوانین برای تصمیم گیری ویک ذنجیره فرماندهی بود.افراد بر حسب تجربه وتوانایی ونه در سایه ی روابط دوستانه وپارتی بازی ارتقای مقام می یافتنداو همچنین دیوان سالاری را مورد تحسین قرار می داد زیرا در چنین ساختاری مسئولیت ها و وظایف بسیار روشن بود.و بر این باور بود که به واسطه آن نظام به راحتی می توانست عمل کرد افراد را مورد برسی قرار دهد وبه آنها پاداش پرداخت کند . نگرش مبتنی بر محیط سازمان تام برنز واستاکر پژوهشگرانی بودند که برای طرح ریزی سازمان روشی ابداع کردند که در آن محیط سازمانی مورد توجه قرار می گرفت.این دوپژهشگر بین دومحیط سازمانی فرق قایل شدند ، سیستم میکانیکی وارگانیکی در سیستم میکانیکی فعالیتهای به صورت بخش ها و اجزای تفکیک شده در می آیند و کارها تخصصی می شودهدف ها واختیارات هر فرد به صورتی دقیق مشخص می شود وبه وسیله مدیران سطح بالا تعیین می گردددر چنین سازمانهایی قدرت سلسله مراتب فرماندهی یا برکراسی را طی می کنددر سیستم ارگانیکی فعالیت ها به صورت اثر بخش در اجزای تفکیک شده در می آیند به صورتی که افراد را به گروهای کاری در می آورند و بر دستوراتی که از مقامات بالا می آید زیاد تاکید نمیشود ، افراد در تمام سطوح با یکدیگر در ارتباط هستندتا به اطلاعات به سرعت دست یابند و به یکدیگر توصیه کنند به عقیده این دو پژهشگر روش میکانیکی برای سیستم هایی مناسب است که در آنه تغییرات زیادی انجام نمی شود ودر یک محیط ثابت و کم تحرک قرار دارند مناسب است ولی روش ارگانیکی برای سیستم هایی مناسب است که در یک محیط متشنج قرار گرفته اند و دائم در معرض تغییرات هستند وسازمان باید با نیاز های در حال تغییر سازمان خودش را تطبیق دهد.

انواع ساختار سازمانی :منظور از ساختار سازمانی این است که سازمانباتوجه به روابط بین مدیران و مدیران مدیران وکارمندان و سر انجام به روابط بین کار مندان و کار مندان فعالیت های خود را تقسیم ، گروهبندی و هماهنگی وهماهنگ کند ساختار هریک از گروهای زمانی را می توان به صورت یکی از سه روش عمده انجام داد.

1-بر حسب وظیفه 2-برحسب محصول یا بازار 3-برحسب شکل ماتریسی

سازمان وظیفه ای :

سازمانی که دارای شکل وظیفه ای باشد همه افرادی که در یک نوع فعالیت یا چندین نوع فعالیت مشابه را انجام می دهند در یک واحد یا گروه گرد هم می آورد.این سا ختار منطقی ترین و اساسی ترین ساختار می باشد که در آن که در ان گروهها و واحد های سازمانی به وجود می آیند.این نوع سا ختار اصولا مورد توجه سازمانه ای کوچک قرار می گیرد .که کار ها و خدمات محدودی انجام می دهند .با ای نساختار با با لاترین راندمان وبه بهترین شکل ا زمنابع استفاده می کنیم وبه دلیل اینکه یک مدیر تنها مهرتهای خاصی در این سازمانه نیاز دارد مدیریت در این سازمانه اسان است افراد ماهر تر راحت تر بسیج می شوند ومی توان آنها را در جاهایی گمارد که بیشتر مورد نیاز هستند.

بارشد سازمان یکی نقاط ضعف سازمانهای وظیفه ای نمایان می شود به واسطه این ساختار نمی توان تصمیمات سریع گرفت زیرتصمیمات در این سازمانه بیشتربرعهده مقامات است وتاهنگامی که یک گزارش از مدیران به مدیران ارشد برس وتصمیم گیری نمایند مدت ها طول می کشد.

گذشته از این اغلب نمی توان به راحتی مسئو لیت هارا تعیین کرد ودر درون یک ساختار وظیفه ای نمی توان بهراحتی در مورد عمل کرد ها قضاوت کرد هماهنگ کردن اعضای محیط های سازمانی به صورت یکی از مسائل مهم مدیران سطح با لایی سازمان در می آیداعضای هر گروه خود را بر تر از دیگران یا اعضای کل گروه می داند وخود را جدا از دیگران می دانددر نتیجه همکاری کارمندان در جهت اهداف سازمان مشکل تر می شود.

ساختار مبتنی بر خدمات(محصول وبازار)

اغلب ساختار مبتنی بر محصول و بازار را ساختار بخشی می نامند در این سازمانها تمامی کسانس که در یک منطقه جقرافیایی تمامی کسانی که در یک منطقه جغرافیایی هستند یا فعالیت خاصی را انجام می دهنددر یک گروه قرار می دهند، بیشتر سازمانهای بزرگ دارای این نوع ساختار هستند .با رشد و توسعه سازمان ومتنوع شدن خدمات وضع به گونهای در می آید که واحد ها یا گروههای سازمانی جوابگوی نیاز های سازمان نخواهند بودزمانی که ساختار وظیفه ای بیش از حد پیچیده شود، در همان زمان مدران رده بالای سازمان (مدیران ارشد) واحدهای مستقل به وجود می آورد و رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت های بخش خود خواهد بود.

او همچنین مسئولیت سود وزیان بخش خود را بخش خود را بر عهده دارد و حتی ممکن است با بخش های دیگر سازمان خود نیز رقابت کند .

وجود یک بخش جدا گانه در سازمان ممکن است به صورت یکی از مسائل پیچیده در سازمان در آید ، این بخش از سازمان نمی تواند به صورت آزادانه تصمیم بگیرد و باید گزارش کار خود را به مسئولین مرکزی سازمان بدهد.

ساختار سازمانی که مبتنی بر واحد مستقل باشد دارای نقاط قوت زیادی است از آنجا که تمام فعالیت ها و مهارت های لازم برای انجام خدمات و کارها زیر نظر یک مدیر ودر یک مکان جمع است کل کار می تواند راحت تر هماهنگ شود، وعملکرد سازمان در حد بالایی حفظ شود، زیرا تصمیمات در سطح واحد ها که در کنار صحنه عملیاتی وجود دارند، گرفته می شود .

باری که بر مدیران ارشد وارد می شود کم است زیرا مدیران وحد های مستقل دارای اختیارات زیادی هستند و نکته مهم مشخص بودن مسئولیت ها در این سازمان ها است وهر واحد رامی توان برحسب سود زیان همان واحد تعیین کرد .

نقاط ضعف: ممکن است منافع وساختار مبتنی بر واحد های مستقل سازمانی بر نیاز ها و هدف های کل سازمان ترجیح داده می شود.

برای مثال ممکن است برای نشان دادن سود واحد ها سود کوتاه مدت را به سود بلند مدت ترجیح داده می شود. گذشته از این هزینه های اداری افزایش می یابد زیرا هر بخش کارکنان و متخصصان بخش خود را استخدام می کند و سازمان با متخصصان مضاعف روبرو می شود.

ساختار ماتریسی :

نوعی ساختار پیوندی است که در اجرای آن سازمان می کوشد به طور همزمان از هر دوطرح استفاده کند ولی از کاستی ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید در این سازمانها دو ذنجیره فرماندهی وجود دارد: یکی از نوع وظیفه مبتنی بر واحد مستقل ذنجیره دوم از نوع افقی است که افراد متعلق به گروههای وظیفه ای یا واحد های مستقل را در یک طرح یا تیم گردهم می آیند این به نوبه خود از مزایای زیادی برخوردار است صرفه جویی در هزینه وقت انعطاف پذیری زیادو جلوگیری از استخدام متخصصین مضاعف.

نقاط ضعف:

افراد نمی توانند به سرعت خود را با این سیستم وفق دهند.برای ایجادرابطه باهم باید دارای مهارت های خاصی باشنداز صفت انعطاف پذیری برخوردار باشندو در صورتی که درست سازماندهی نشدن سلسله مراتب به صورتی صحیح دستورات ضد ونقیض به افراد داده شود.

قدرت و تفویض اختتیار:

قدرت:

قدرت یعنی توانایی اعمال نفوذ بر سایر افراد قدرت می تواند در هر نوع رابطه ای وجود داشته باشد و باز این مدیران تنها کسانی نیستند که می توانند در سازمان اعمال نفوذ بکنند.

منابع قدرت:

قدرت مبتنی: بر پاداش دادن پاداش به کسی که تحت نفوذ قرار بگیرد

قدرت مبتنی: بر زور به علت انجام ندادن کارهای خاص افراد را تنبیه یا اخراج کنیم

قدرت قانونی : برای مقام بالاتر این حق را قائل شویم که دستور بدهد

قدرت مبتنی بر تخصص: اعمال قدرت توسط شخصی که دارای دانش ویژه ای یا متخصص است، مثل پزشک

قدرت مرجع: یک گروه دوست دارد شخص یا فرد صاحب قدرتی را معرف خود بداند یا کارهای او را تقلید کند.

اختیار :

اختیار شکلی از قدرت می باشد به ویژه اختیار رسمی شکلی از قدرت مشروع می باشد ولی اغلب ما این واژه را به صورتی گسترده در مورد سایر انواع قدرت ها به کار می بریم هنگامی که می گوییم یک نفر در حوضه مشخص صاحب اختیار است مقصود این است که او در باره این موضوع اطلاعات زیادی دارد ودارای قدرت مبتنی بر تخصص است .

اختیار رسمی نوعی از قدرت است که در سا ختار سازمانی ومدیریت گنجانده شده است.

اختیار صفی وستادی :

اختیارات صفی :مدیران با اختیارات صف کسانی هستند کهکه در سازمان به طور مستقیم مسئول تامین هدفهای سازمان هستند اختیارات صفی به وسیله ذنجیره استاندارد فرماندهی مشخص می شود که از هیئت مدیره آغاز می شود واز سطوح مختلف سلسله اختیارات می گذردوبه نقطه ای می رسد که فعالیت اصلی سازمان انجام می شود .

اختیارات ستادی:

اختیارات ستادی در سازمان به افراد یا گروهایی در سازمان مربوط می شود که به مقا مات صفی خدمات ارائه بدهندمفهوم ستاد در بر گیرنده عوامل واجزایی در سازمان است ، که در گروه صف نمی گنجد، ستاد مشاوره ای برای تصمیم گیرندگان است.

تفویض اختیار :

تفویض اختیار یعنی واگذار کردن اختیارات رسمی و مسئولیت اجرای فعالیت های خاص به یک نفر.

تفیض اختیار از ان جهت لازم است که در هر سازمان کارها باید به شیوه ای اثر بخش و کارا انجام شود.از سوی دیگر هیچ مدیر نمی تواند همه آنچه در سازمان رخ می دهد به طور کامل وبه شیوه ای اثر بخش سرپرستی کند.نکته حائز اهمیت آن است که نباید مشارکت را با تفویض اختیار یکی دانست. در تصمیم گیری مشارکتی بین مدیر وافراد در اتخاذ تصمیم مشارکت وجود دارداما در تفیض اختیار افراد زیر مجموعه خود راسا تصمیم می گیرند.

مراحل تفوض اختیار:

تعیین وظایف: مشخص کردن کار ها ووظایفی که یک مدر علقه مند است که یک فرد زیر دست آن را انجام دهد .

محو نمودن قدرت: به زیر دست این حق داده شده است که به جای شما عمل کند.

مشخص نمودن مسئولیت : باید مسئولیت ها مشخص باشد وبه فرد اختیار کامل ولازم برای انجام کار و مسئولیتش داده شود .

الزام به پاسخگویی: پس از این که کار به شخص سپرده شد فرد نیز باید به ازای مسئولیت داده شده پاسخگو باشد و شان دهد از عهده مسئولیت داده شده تا چه حد برآمده است.

نقاط قوت:

مدیران می توانند مقدار بیشتری از وظایف خود را به دیگران محول کنند مسئولیت بیشتری از مقامات بالا بگیرند مدیران نه تنها کارهی روزانهبلکه کار هایی را که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد را نیز می توانند به دیگران واگذار کنند این کار نه تنها آنهارا در امر آموزش یاری می کند بلکه کار هایی را که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارند را نیز تقویت خواهد کرد.

در اغلب موارد تصمیم بهتر وسریعتر گرفته می شودزیرا زیر دستان در خط مقدم مسائل قرار دارند و تصویر روشن تری از مشکلات دارند.

عوامل سد کننده :

عدم اعتماد به زیر دستان آنها می گویند خودم آن کار رابهتر انجام می دهم. عدم انعطاف پذیری مدیران در سازمان، برخ میران هم چون توانایی تفیض اختیار را ندارند نمی توانند (تخصص لازم را ندارند).

واگذار کردن کارهای سخت وطاقت فرسا به زیر دستان و یا ترس از دست دادن مقداری از اختیاراتشان ویا اینکه زیر دستان کارهارا به خوبی انجام دهند ومدیران را دچار مشکل کنندتعدادی از زیر دستا هم نمی خواهن ریسک کنند وترجیح می دهند تمام تصمیم هارا مدیربگیرد.

پیش شرط هایی برای تفویض اختیار:

1- مدیر تمایل داشته باشد به زیر دست خود آزادی بدهد آن هم آزادی واقعی وبدین وسیله کار ها و وظایف خود را به وی واگذار کند، این بدان معنی است که به زیر دست اجازه دهد راه حلی غیر از اه حل مدیر انتخاب کند، همچنین به زیر دستان اجازه بدهد از اشتباهاتشان درس بگیرند.

2- وجود ارتباطات آزاد بین مدیر و زیردستان، مدیری که از توانایی زیر دست خود آگاه است ، آزادانه میتواند تصمیم بگیرد، که چه کاری را به چه کسی واگذار کند،و از زیر دستان خود را تشویق وترغیب کندتا از تواناییهای خود استفاده کند و آنها چنین احساس کنند که مدیران آنها را حمایت می کنند.

3- مدیر می تواند عواملی چون فرهنگ سازمانی را مورد برسی قرار بدهد و شرایط انجام کارها و توانایی های زیر دستان را به شیوه ای مناسب مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار دهد .

اگر یک مدیر بخواهد تفویض اختیار به شیوهای اثر بخش صورت گیردچند نکته را باید در ذهن داشته باشد:

ü مشخص کنیم چه کارهایی را به دیگران می توانیم واگذار کنیم .

ü باید تصمیم گرفت که چه کار هایی را به چه کسانی وا گذار کرد.

ü برای انجام کارهایی که به دیگران وگذار شده منابع کافی را تامین کند.

ü وظایف را به دیگران واگذار کند.

ü در صورت لزوم باید آماده دخالت بود .

ü باید سیستم بازخورد نتایج را به وجود آورد.

تمرکز وتمرکز زدایی در سازمان:

مدیران به طور دائم در مورد تفوض اختیار تصمیم می گیرند واین موضوع بخش مستمر وجریان دائم سازماندهی است . از سوی دیگر در سراسر ساختار سازماندهی مدیران ارشد درمورد اختیاراتی که می خواهند در مرحله عمل تفویض کنند ، باید تصمیماتی بگیرند این نوع از تصمیمات از نوع تصمیمات برنامه ریزی در مرحله عمل است . مقدار اختیاراتی را که مدیران در سازمان واگذار می کنند بر روی یک طیف قرار داردکه در یک طرف آن تمرکز و در انتهای دیگر آن تمرکز زدایی دیده می شود.

در یک سازمان نسبتا غیر متمرکز اختیارات ومسئولیت های قابل ملاحظه ای به مدیران رده پایین و در سلسله مراتب اختیارات سازمانی وگذار می شود.

در یک سازمان نسبتا متمرکز اختیارات و مسئولیت های نسبتازیادی در راس سازمان باقی می ماند.

عواملی که بر تمرکز زدایی موثر است :

1) عومل محیطی که بر سازمان موثر هستند.

2) بزرگی ونرخ رشد سازمان .

3) سایر ویژه گی های سازمان .

استراتژی ومحیط سازمان: یک برنامه استراتژیک بر نوع خدمات محیط فن آوری و شیوه رقابتی که سازمان در ÷یش می گیرد اثر بخش خواهد بود این عوامل بر میزان تمرکز زدایی که شرکت برای خود مناسب می داند اثر خواهد گذاشت .

بزرگی و نرخ سازمان : سازمانی که پیوسته شاهد رشد و گسترش باشد . شاهد پیچیدگی روز افزون خواهد بود هر قدر نرخ رشد سازمان سریع تر باشد بیشتر احتمال دارد که مدیر ارشد یا عالی سازمان بار های سنگین تری را متحمل می گردد و مجبور شود به روند تفویض اختیار سرعت ببخشد در نتیجه مقداری از اختیارات خود را به سطوح پایین تر سازمان تفویض خواهد کرد.

سایر ویژگی هی سازمان :

Þ هزینه و ریسک تصمیم گیری

Þ سلیقه واولویت مدیر و میزان اعتمادی که به زیر دستان خود دارد.

Þ فرهنگ سازمانی

Þ توانایی مدیران سطوح پایین

تشکیلات یک واحد اطلاع رسانی(نمونه نظری)

مدیریت

دفتر

بخش خدمات ونگهداری

بخش عملیات

خدمات اداری

کار گاه چاپ

آزمایشگاه تکثیر

بخش انفور ماتیک

بخش مراجعان

پایگاه داده ها

بخش پردازش

کتابخانه ومرکز اسناد

کمیته اختصاصی

منابع و ماخذ

رضایی، علی. مبانی سازمان ومدیرت. تهران، سمت، 1382.

غفلت نكنيم

shafeghat — Sun, 25 Feb 2007 12:52:52 GMT

امروز روز تمرين و آمادگى است اما بعد،دنيا روى بازگردانده و وداع خويش را اعلام داشته است،آخرت روى آورشده و طلايه آن آشكار گرديده است‏آگاه باشيد!امروز،روز تمرين و آمادگى،و فردا روز مسابقه است،جائزه برندگان،بهشت،و سرانجام عقب ماندگان آتش خواهد بودآيا كسى يافت مى‏شود كه‏پيش از فرا رسيدن ...

نهج البلاغه

مطالبي که مي خونيد مکالمات تلفني واقعي ضبط شده در مراکز خدمات مشاوره مايکروسافت در انگلستان هست

shafeghat — Sat, 17 Feb 2007 11:11:18 GMT

مرکز مشاوره : چه نوع کامپيوتري داريد؟
مشتري : يک کامپيوتر سفيد ...

***
مشتري : سلام، من سسلين هستم. نمي تونم ديسکتم رو دربيارم
مرکز : سعي کردين دکمه رو فشار بدين؟
مشتري : آره، ولي اون واقعاً گير کرده
مرکز : اين خوب نيست، من يک يادداشت آماده مي کنم ...
مشتري : نه ... صبر کن ... من هنوز نذاشتمش تو درايو ... هنوز روي ميزمه .. ببخشيد ...

***

مرکز : روي آيکن My Computer در سمت چپ صفحه کليک کن.
مشتري : سمت چپ شما يا سمت چپ من؟

***

مرکز : روز خوش، چه کمکي از من برمياد؟
مشتري : سلام ... من نمي تونم پرينت کنم .
مرکز : ميشه لطفاً روي Start کليک کنيد و ...
مشتري : گوش کن رفيق؛ براي من اصطلاحات فني نيار! من بيل گيتس نيستم، لعنتي !

***

مشتري : سلام، عصرتون بخير، من مارتا هستم، نمي تونم پرينت بگيرم . هر دفعه سعي مي کنم ميگه : نمي تونم پرينتر رو پيدا کنم من حتي پرينتر رو بلند کردم و جلوي مانيتور گذاشتم ، اما کامپيوتر هنوز ميگه نمي تونه پيداش کنه ...

***

مشتري : من توي پرينت گرفتن با رنگ قرمز مشکل دارم ...
مرکز : آيا شما پرينتر رنگي داريد؟
مشتري : نه.

***

مرکز : الآن روي مانيتورتون چيه خانوم؟
مشتري : يه خرس Teddy که دوست پسرم از سوپرمارکت برام خريده .

***

مرکز : و الآن F8 رو بزنين .
مشتري : کار نمي کنه .
مرکز : دقيقاً چه کار کردين؟
مشتري : من کليد F رو 8 بار فشار دادم همونطور که بهم فتيد، ولي هيچ اتفاقي نمي افته...

***

مشتري : کيبورد من ديگه کار نمي کنه .
مرکز : مطمئنيد که به کامپيوترتون وصله؟
مشتري : نه، من نمي تونم پشت کامپيوتر برم .
مرکز : کيبوردتون رو برداريد و 10 قدم به عقب بريد .
مشتري : باشه.
مرکز : کيبورد با شما اومد؟
مشتري : بله
مرکز : اين يعني کيبورد وصل نيست. کيبورد ديگه اي اونجا نيست؟
مشتري : چرا، يکي ديگه اينجا هست. اوه ... اون يکي کار مي کنه !

***

مرکز : رمز عبور شما حرف کوچک a مثل apple، و حرف بزر V مثل Victor، و عدد 7 هست .
مشتري : اون 7 هم با حروف بزرگه؟

***

يک مشتري نمي تونه به اينترنت وصل بشه ...
مرکز : شما مطمئنيد رمز درست رو به کار برديد؟
مشتري : بله مطمئنم. من ديدم همکارم اين کار رو کرد.
مرکز : ميشه به من بگيد رمز عبور چي بود؟
مشتري : پنج تا ستاره.

***

مرکز : چه برنامه آنتي ويروسي استفاده مي کنيد؟
مشتري : Netscape
مرکز : اون برنامه آنتي ويروس نيست .
مشتري : اوه، ببخشيد ... Internet Explorer

***

مشتري : من يک مشکل بزرگ دارم. يکي از دوستام يک Screensaver روي کامپپيوترم گذاشته، ولي هربار که ماوس رو حرکت ميدم، غيب ميشه !

***

مرکز : مرکز خدمات شرکت مايکروسافت، مي تونم کمکتون کنم؟
مشتري : عصرتون بخير! من بيش از 4 ساعت براي شما صبر کردم. ميشه لطفاً بگيد چقدر طول ميکشه قبل از اينکه بتونين کمکم کنيد؟
مرکز : آآه..؟ ببخشيد، من متوجه مشکلتون نشدم؟
مشتري : من داشتم توي Word کار مي کردم و دکمه Help رو کليک کردم بيش از 4 ساعت قبل. ميشه بگيد کي بالاخره کمکم مي کنيد؟

***

مرکز : چه کمکي از من برمياد؟
مشتري : من دارم اولين ايميلم رو مي نويسم .
مرکز : خوب، و چه مشکلي وجود داره؟
مشتري : خوب، من حرف a رو دارم، اما چه طوري دورش دايره بذارم؟

ارشسال شده توسط ایمیل Amir Rismanbaf

ايميل ياهو را با Out Look XP،2003 چك كنيد.

shafeghat — Tue, 13 Feb 2007 08:37:15 GMT

ايميل ياهو را با Out Look XP،2003 چك كنيد.

بيشتر هموطنان ما از ايميل Yahoo استفاده مي كنند. و با توجه به اينكه تعداد ايميل ها ممكن است زياد باشد و براي ديدن آنها به روش سنتي زمان زيادي لازم است استفاده از نرم افزار Out Look كار با ايميل را تا حد زيادي راحت كرده و در وقت شما صرفه جويي مي شود. البته قبل از انجام اين مراحل حتماً يك آنتي ويروس به روز نصب كنيد و مرتباً آنرا Update نمائيد چون با Out Look احتمال ويروسي شدن كامپيوتر شما بالا مي رود.

دارندگان ايميل Yahoo مي توانند با رفتن به آدرس http://mailplus.mail.yahoo.com و ثبت نام در آنجا به عنوان يك كاربر سرويس Mailplus اجازه استفاده از Out Look را براي مديريت پيغام هاي خود در Yahoo خواهيد داشت.

نعد از اينكه به عنوان يك كاربر Mailplus شناخته شديد با انجام مراحل زير مي توانيد به ايميل خود دست پيدا كنيد.

براي انجام تنظيمات Out Look مراحل زير را انجام دهيد:

از منوي Tools، گزينه Email Account را انتخاب كنيد.
گزينه Add a new email account را انتخاب كرده و روي Next كليك كنيد.
POP3 را انتخاب كرده و روي Next كليك كنيد.
اطلاعات زير را وارد كنيد.

اطلاعات كاربر

نام: نام خود را وارد كنيد البته هر اسمي كه دوست داريد در بالاي email هاي شما كه مي فرستيد ظاهر شود.
آدرس email: خود را به طور كامل وارد كنيد. (مانند Yadbegir@yahoo.com)
اطلاعات سرور

__ در قسمت

(incoming mail server(pop3

اين عبارت را وارد كنيد.

Pop.mail.yahoo.com

ــــ در قسمت

Outgoing mail serve (SMTP)

اين عبارت را وارد كنيد.

smtp.mail.yahoo.com

اطلاعات Login

__ Yahoo ID :User Name خود را وارد كنيد بدون yahoo.com@

مثلاً اگر ايميل شما Yadbegir@yahoo.com است ID شما مي شود Yadbegir

__ Password: رمز عبور Yahoo خود را وارد كنيد.

5. براي گزينه Log on using secure password authentication (SPA علامت تيك را قرار ندهيد يا اگر تيك دارد آن را برداريد.

6. روي باكس More setting كليك كرده و به قسمت Outgoing server برويد.

7. در برابر My outgoing server (smtp) requires authentication اگر تيك ندارد تيك قرار دهيد.

8. اگر دوست داريد يك كپي از email هاي خود در سرور ياهو داشته باشيد قسمت Advanced را انتخاب كرده و براي گزينه Leave a copy of massage on the server يك تيك بگذاريد.

9. روي OK كليك كنيد.

10. روي Next كليك كنيد و سپس روي Finish كليك كنيد.

مهم: در سرور ايميل SMTP ياهو بايد authentication فعال شود براي اين منظور مراحل زير را طي كنيد.

روي Tools و سپس Email Account كليك كنيد.
View or change existing account را انتخاب كرده و روي Next كليك كنيد.
ايميل ياهو خود را انتخاب كرده و در سمت راست روي Change كليك كنيد.
روي More setting ... كليك كنيد.
در پنجره Internet Email Settings روي قسمت Outgoing Server كليك كنيد. مطمئن شويد كه گزينه My outgoing server(SMTP

requires authentication

تيك دارد.

6. قسمت Advanced را انتخاب كنيد و مطمئن شويد گزينه

This server requires a secure connection (SSL

انتخاب نشده باشد.

اگر ISP شما پورت 25 را بسته باشد و شما قادر به فرستادن email نباشيد بايد پورت 587 را براي فرستاده ايميل فعال كنيد براي اعمال اين تغييرات مراحل زير را طي كنيد.

1ــ از منوي Tools گزينه Email Account را انتخاب كنيد.

2ــ روي View or change existing email accounts كليك كنيد و روي Next كليك كنيد.

3ــ ايميل Yahoo خود را انتخاب كنيد و روي Change كليك كنيد.

4ــ روي More Setting كليك كنيد.

5ــ روي قسمت Advanced كليك كنيد.

6ــ در قسمت Outgoing server (SMTP پورت 25 را با 587 جايگزين كنيد.

7ــ روي OK و سپس روي Finish كليك كنيد

نقل از سايت يادبگير

ايميل ياهو را با Out Look XP،2003 چك كنيد.

shafeghat — Tue, 13 Feb 2007 08:37:02 GMT

ايميل ياهو را با Out Look XP،2003 چك كنيد.

نعد از اينكه به عنوان يك كاربر Mailplus شناخته شديد با انجام مراحل زير مي توانيد به ايميل خود دست پيدا كنيد.

براي انجام تنظيمات Out Look مراحل زير را انجام دهيد:

از منوي Tools، گزينه Email Account را انتخاب كنيد.
گزينه Add a new email account را انتخاب كرده و روي Next كليك كنيد.
POP3 را انتخاب كرده و روي Next كليك كنيد.
اطلاعات زير را وارد كنيد.

اطلاعات كاربر

نام: نام خود را وارد كنيد البته هر اسمي كه دوست داريد در بالاي email هاي شما كه مي فرستيد ظاهر شود.
آدرس email: خود را به طور كامل وارد كنيد. (مانند Yadbegir@yahoo.com)
اطلاعات سرور

__ در قسمت

(incoming mail server(pop3

اين عبارت را وارد كنيد.

Pop.mail.yahoo.com

ــــ در قسمت

Outgoing mail serve (SMTP)

اين عبارت را وارد كنيد.

smtp.mail.yahoo.com

اطلاعات Login

__ Yahoo ID :User Name خود را وارد كنيد بدون yahoo.com@

مثلاً اگر ايميل شما Yadbegir@yahoo.com است ID شما مي شود Yadbegir

__ Password: رمز عبور Yahoo خود را وارد كنيد.

5. براي گزينه Log on using secure password authentication (SPA علامت تيك را قرار ندهيد يا اگر تيك دارد آن را برداريد.

6. روي باكس More setting كليك كرده و به قسمت Outgoing server برويد.

7. در برابر My outgoing server (smtp) requires authentication اگر تيك ندارد تيك قرار دهيد.

9. روي OK كليك كنيد.

10. روي Next كليك كنيد و سپس روي Finish كليك كنيد.

مهم: در سرور ايميل SMTP ياهو بايد authentication فعال شود براي اين منظور مراحل زير را طي كنيد.

روي Tools و سپس Email Account كليك كنيد.
View or change existing account را انتخاب كرده و روي Next كليك كنيد.
ايميل ياهو خود را انتخاب كرده و در سمت راست روي Change كليك كنيد.
روي More setting ... كليك كنيد.
در پنجره Internet Email Settings روي قسمت Outgoing Server كليك كنيد. مطمئن شويد كه گزينه My outgoing server(SMTP

requires authentication

تيك دارد.

6. قسمت Advanced را انتخاب كنيد و مطمئن شويد گزينه

This server requires a secure connection (SSL

انتخاب نشده باشد.

1ــ از منوي Tools گزينه Email Account را انتخاب كنيد.

2ــ روي View or change existing email accounts كليك كنيد و روي Next كليك كنيد.

3ــ ايميل Yahoo خود را انتخاب كنيد و روي Change كليك كنيد.

4ــ روي More Setting كليك كنيد.

5ــ روي قسمت Advanced كليك كنيد.

6ــ در قسمت Outgoing server (SMTP پورت 25 را با 587 جايگزين كنيد.

7ــ روي OK و سپس روي Finish كليك كنيد

نقل از سايت يادبگير

نمایه سازی تصویر در پایگاههای اطلاعاتی

shafeghat — Tue, 13 Feb 2007 07:40:35 GMT

افسانه کرمی دانشجوی کارشناس ارشد کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاه تهران

چکيده

یک تصویر ممکن است با ارزش تر از هزاران کلمه باشد اما هزاران کلمه نتوانند ویژگيهای یک تصویر را بيان کنند تکنولوژی پردازش تصاویر قابليت های بالقوه ای را برای کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی به وجود آورده تا حجم پایگاههای اطلاعاتی تصویری خود را افزایش دهند اما رسيدن به یک توافق بر روی اینکه کداميک از روشهای نمایه سازی تصویر مناسب تر است دشوار است زیرا هریک ازاین روش ها مزایا و معایب خاص خود را دارند , این مقاله به برخی از روشهایی که برای نمایه سازی یک تصویر به کار می رود اشاره می کند و نمونه هایی از هریک را ذکر می کند.

دائرة المعارف پزشکي اسلام و ایران

shafeghat — Tue, 13 Feb 2007 07:23:56 GMT

فرهنگستان علوم پزشکي جمهوري اسلامي ايران از سال ۱۳٨۲ شمسي تصميم به انتشار دائرة المعارفي با عنوان " دائرة المعارف پزشکي اسلام و ايران" گرفته .

در اهداف این دایره المعارف معرفي افراد يا سازمانهايي که هر يک، خرد يا کلان در ايجاد استحکام و گسترش پزشکي اسلامي نقشي به عهده داشته اند و کتاب ها و آثار مهم پزشکي اسلامي نیز ذکر شده که جا داره آن را بسط دهند و کتابخانه ها را نیز در آن به صورت مستقیم ذکر نمایند. ضمناً نظرات کتابداران این حوزه حتماً کمک بسزایی در جامعیت مدخل ها و صحت محتوایی مقالات و نیز اطلاع رسانی در جامعه پزشکی خواهد نمود. اینجا کلیک نمایید و مدخل های این دایره المعارف را به دقت مشاهده نمایید.

مدخلهاي اين مجموعه شامل گياهاني با خواص دارويي (چه در متون متقدم و چه در متون معاصر) ،پزشکان،داروشناسان ،گياهدارو شناسان، محققان علوم پزشکي (از آغاز اسلام تا کنون)، موسسات و سازمانهاي پزشکي، بيماري ها و روش هاي درمان بيماري ها، کتابها و متون متقدم پزشکي اسلامي(به زبانهاي مختلف) و در نهايت اصطلاحات پزشکي اسلامي است.

ترتيب مقالات دائرة المعارف پزشکي اسلام و ايران الفبايي بوده و تعداد واژگان در هر مقاله نيز به طور متوسط دوهزار پيش بيني شده است. مقالات اين دائرة المعارف به صورت تخصصي تهيه و در انتهاي هر مقاله منابع آن ذکر مي شوند تا مورد استفاده پژوهشگران قرار گيرد.

براي تهيه و چاپ اين کتاب مرجع، مدت زمان تقريبي هشت سال پيش بيني شده است. (احتمالاً از زمان تصمیم گیری این کار یعنی از سال 1382 شروع شده )

مدیرت نشریات ادواری

shafeghat — Mon, 12 Feb 2007 08:13:20 GMT

بهنام گرايلى
چكيده:
ابزارهاى اساسى پژوهش كتاب و كتابخانه است و كتابخانه جايگاه شايسته اى در دانشگاه دارد. اهداف ارزشمند كتابخانه در دانشگاه كمك مؤثر به آموزش و پژوهش است. ايجاد فضاى مناسب و بهره ورى بيشتر از كتابخانه نياز به شناخت اجزا و عوامل مؤثر در آن دارد. كارشناسان مجرب معتقدند براى پويايى و تحرك كتابخانه و همچنين مسؤوليت و رهبرى درست آنها به وجود افراد كتابدار - مدير حرفه اى نياز است. در غير اين صورت در برنامه ريزى دقيق و اصولى كه يكى از اساسى ترين وظايف مدير است، با مشكل جدى و يا عدم حصول اهداف كتابخانه مواجه خواهد بود.

كتابخانه همچون باغى زيبا براى تفرج دانش پژوهان و پژوهشگران است، «الكتب بساتين العلما» (كتاب ها بوستان هاى دانشمندانند). اين باغ زيبا حاصل دسترنج باغبان است. كتابخانه همچون باغ بايد روحنواز باشد تا اهل دانش را به خود جذب كند. باغبان هاى گلزار علم كتابداران شريف هستند كه كتاب ها را آراسته و در دسترس تشنگان و مشتاقان علم قرار مى دهند. تسهيلات امروزى كتابخانه ها بايد توسط شبكه هاى رايانه اى شكل بگيرد. كتابخانه بايد تمام اطلاعات موجود خود را درون رايانه بگذارد و به اطلاعات موجود در ديگر كتابخانه هاى داخلى و خارجى اتصال يابد و به شبكه رايانه اى جهان متصل شود.
كتابخانه ها بايد آموزش كار كتابدارى را در اولويت قرار دهند. در اين صورت مى توان از طريق كتابخانه رايانه اى سريع تر به آن دسترسى پيدا كرد و مشكل دسترسى به كتابخانه سنتى را در اينگونه موارد نداشت. شايسته است مديران كتابخانه هااز فنون ارتباطى و شيوه هاى اطلاع رسانى آگاهى كامل داشته باشند. مهمترين برنامه ريزى براى اين كار، تربيت نيروى انسانى كارآمد است كه علوم پيشرفته كتابدارى را آموخته باشد و بتواند اطلاعات كتابخانه را درون رايانه قرار دهد. مديران كتابخانه ها بايد تربيت نيروى انسانى كتابدار را با شيوه ها و فنون مذكور مدنظر داشته باشند و نيروهاى غيركتابدار و تربيت نشده را در كتابخانه نگمارند.
وجود كتابداران كارآزموده و متخصص كه مدارج علمى خود را با محك هاى عينى و تجربى همساز و قرين كرده باشند، ضرورتى است كه در فضاى كنونى وجوبش بيش از پيش هويدا و آشكار است. افرادى كه توانسته اند از طريق ايجاد دگرگونى در سيستم هاى راكد، بسته و ايستاى جوامع بشرى و اجزاى مختلفه اش، سيستم هاى متحرك، باز و پويا را جايگزين ساخته و از اين طريق زمينه را براى بروز تحولات علمى و آموزشى هموار كنند.
اين كتابداران هستند كه مى توانند از طريق انتقال صحيح و مؤثر اطلاعات، در طيفى وسيع، مراجعه كنندگان را دريافتن خواسته هايشان كه در لابه لاى كتاب هاى مختلف كتابخانه مستور و پنهان است، يارى كنند.
تحقيق، رسالت دانشگاه است و كتابخانه، ابزار تحقيق. هيچ دانشگاهى بدون داشتن كتابخانه اى قوى و غنى نمى تواند رسالتش را انجام دهد. از سوى ديگر، شهرت هر دانشگاهى هم به كتابخانه اش بستگى دارد و در هر اجتماعى دانشگاه ها را با كتابخانه هايشان مى شناسند. در روزگاران گذشته به كتابخانه دانشگاهى تنها به چشم انبار مواد خواندنى كه به منظور نگهدارى جمع آورى شده بود نگاه مى كردند و نقش آن در روند آموزش ناچيز بود. ليكن تغييرات عميقى كه در ديدگاه هاى رؤسا دانشگاه ها، پژوهشگران، استادان و دانشجويان به عمل آمده نقش كتابخانه دانشگاهى را به عنوان نيرويى فعال در تدريس و تحقيق به اثبات رسانيده است. كتابخانه دانشگاهى هم اكنون جزو تفكيك ناپذير دانشگاه و به عنوان بخش مهم از مجموعه دانشگاهى به شمار مى رود. كتابخانه ها به عنوان اعضاى اساسى جوامع دانشگاهى مورد توجه قرار گرفته اند. با وجود اين، در بسيارى از موارد نقش كتابدار متخصص در مديريت آن به وضوح از جانب اولياى امور تعريف و تعيين نشده است.چون امور مربوط به كتاب و كتابخانه امورى فنى و تخصصى است، مادامى كه دست اندركاران آن نامتخصص باشند كتاب و كتابخانه، شأن و منزلت خود را پيدا نمى كند و تأثيرهاى منفى آن اين است كه جامعه ما جامعه كتابخوان نيست و اكثر كتابخانه ها فقط انبار كتاب است. حتى كتابخانه هاى برخى از مراكز آموزشى و علمى چنان كه بايد مورد بهره بردارى قرار نمى گيرد. شايسته است در رأس كتابخانه ها كتابدار متخصص قرار گيرد تا مسائل و مشكلات امور كتاب و كتابخانه را شخصاً بررسى كند تا برنامه ريزى دقيق اعمال گردد. متخصصان در حوزه مديريت كتابخانه ها درك بهترى از موانع موجود در كتابخانه دارند. براى اينكه خدمات كتابخانه اى به نحو مؤثرى جريان يابند، كتابخانه ها بايد تحت مديريت مديرانى كاردان و واجد شرايط اداره شوند تا با حداقل هزينه بيشترين خدمات را ارائه كنند. مديران حداقل بايد از توانايى هايى نظير آشنايى با دانش و مسائل كتاب و كتابدارى، آشنايى با شبكه هاى اطلاع رسانى، آشنايى با گردآورى، آماده سازى و سازماندهى منابع و اطلاعات لازم برخوردار باشند. بدين معنا كه مدير كتابخانه نيازمند آشنايى با كتابخانه، كتابدارى و تجارب كافى است. بنابراين داشتن مدارج و تحصيلات دانشگاهى در زمينه كتابدارى و اطلاع رسانى يكى از شرايط اصلى چنين كارى است.
مديريت كتابخانه و مركز دانش حداقل دو ويژگى عمده خاص خود دارد كه در مسائل مربوط به امور ادارى نبايد آنها را فراموش كرد اين دو خاصيت كه اغلب به هم آميخته اند چنين اند:
۱. كتابخانه، مگر در مواردى معدود، پاره اى از يك سازمان بزرگتر است. اندامى است از يك پيكر. خود واحدى جدا نيست. كتابخانه دانشگاهى جزئى از مؤسسه آموزشى است. اين ويژگى ايجاب مى كند كه كتابخانه، تابع عواملى خارج از حوزه خود باشد كه مستقيماً بر امور ادارى آن اثر دارند ولى كنترل مستقيم آنها خارج از اختيار آن است. مسائل، هدفها و خدمات كتابخانه ها از سازمان هايى كه خود پاره اى از آنها هستند جدايى ناپذير است.
۲. كتابخانه مؤسسه اى غيرانتفاعى است. هيچ كتابخانه اى با سود مالى بيشتر و زيان كمتر سر و كار ندارد. پيشرفت كتابخانه را با معيار مادى نمى توان سنجيد. با اين همه نقش مديريت را در پيشرفت كتابخانه به هيچ روى نمى توان انكار كرد.
كتابخانه دانشگاهى براى آنكه بتواند وظايف بزرگ خود را در امور آموزشى انجام دهد بايد توسط كتابداران متخصص اداره شود. رئيس كتابخانه بايد فردى با ذوق و داراى قوه تخيل و ابتكار بوده و نسبت به اداره امور كتابخانه درك صحيح از علوم ذيربط داشته باشد تا بتواند بهره بردارى از كتابخانه را با برنامه سازمان مادر هماهنگ سازد. همچنين بايد فردى بصير و مورد اطمينان بوده، بردبارى و وسعت نظر داشته باشد، صداقت، درستى و ايمان به حرفه كتابدارى نيز از ديگر صفات لازم است. شناخت اهداف كتابخانه، شناخت جامعه اى كه كتابخانه به آن خدمت مى كند، نوع منابعى كه كتابخانه جمع آورى مى نمايد، نوع و گروه كارمندان و روحيات آنها و ساير امكانات نظير مسائل مالى و تجهيزات و... بايد مدنظر وى قرار گيرد و به درستى شناسايى شوند. شناسايى اين عوامل در صورتى ممكن است كه خودش تخصص كافى در امور كتاب و كتاب دارى داشته باشد. در اين صورت است كه رئيس كتابخانه بايد كارها را طورى تنظيم و طرح ريزى كند كه بتواند راهى را كه كتابخانه براى ارائه خدمات و تكامل در پيش دارد براى مراجعان و كارمندان كتابخانه توجيه نمايد.
مى گويند كتابخانه قلب دانشگاه است. بنابراين اگر اين قلب راه افراط و تفريط را در پيش گيرد و يا به طور منظم و دقيق كار نكند، با ايجاد كوچكترين خللى اين نارسايى ملموس مى شود و به طور مستقيم يا غيرمستقيم به خدمات اصلى آن كه آموزش و پژوهش باشد، خدشه وارد مى سازد. مديريت از عوامل اصلى موفقيت، توسعه و پيشرفت هر سازمان و نهادى است و اهميت آن تا حدى است كه اگر از كاميابى يا عدم آن در يك سازمان سخن به ميان آيد، ابتدا پرسيده مى شود: مدير كيست؟ كه مدير ركن اساسى در بهره گيرى مطلوب از نيروى انسانى، تجهيزات و غيره مى باشد و اگر عناصر فرايند مديريت كتابخانه براساس آن تقسيم بندى شود مشتمل بر: برنامه ريزى، سازماندهى كارگزينى، هدايت و رهبرى، هماهنگى، كنترل، گزارش دهى، بودجه بندى، تصميم گيرى و اعمال آن مى باشد.
براى انجام اين وظايف به ويژه كنترل كه وظيفه اصلى مسؤول است صرفاً به كسب اطلاعات نيازمنديم كه زيربنا محسوب مى شود از آنجا كه اهميت و اعتبار يك نهاد آموزش عالى، تا زيادى برحسب اداره كتابخانه هايش سنجيده مى شود، بنابراين، در اين حيطه است كه هيچ دانشگاهى نمى تواند بدون داشتن كتابخانه منظم، كار مؤثر انجام دهد. در نتيجه، شغل مديريت را بايد يكى از مشاغلى دانست كه به دست آوردن تخصص در كتابخانه هاى پژوهشى دانشگاه را مى طلبد. هر مديرى بايد از كارها و تخصصهاى سازمانى خود اطلاعات كافى داشته باشد تا بتواند وظايف موجود در آن سازمان را بررسى كند. ايجاد اين شبهه كه هر فرد غير كتابدار قادر به اداره كتابخانه است شايد ناشى از آن باشد كه هنوز بسيارى از كتابخانه ها از قيد اصول سنتى حاكم بر سازمان خود رها نشده اند، سلسله مراتب غير منطقى و صرفاً بوروكراتيك، برخورد كتاب به عنوان يك واحد فيزيكى، و بدتر از آن، به عنوان شكلى از اموال غيرقابل استهلاك، بى توجهى به نيازهاى مراجعان و مسائلى از اين قبيل سبب اين اعتقاد شده است كه كتابخانه به هر حال، سازمانى است نظير ساير سازمانها كه تنها شكل مواد تشكيل دهنده اش تفاوت مى كند و بنابراين دليلى ندارد كه اداره اش از فرد غير كتابدار ساخته نباشد. براى پويايى و تحرك كتابخانه و همچنين مسؤوليت و رهبرى درست آنها به وجود افراد كتابدار و مدير حرفه اى نياز است. هنگام برنامه ريزى براى حل مسائل و مشكلات بخشهاى خدمات فنى، مرجع، سمعى و بصرى شركت رؤساى غير متخصص به چشم نمى آيند و تنها در مورد سفارش مواد و منابع است كه گاهى تصميمات قاطع سرپرستان كتابخانه اعمال مى شود. مديران به عنوان برنامه ريزان اصلى بايد از تخصص لازم در زمينه كتابدارى و اطلاع رسانى برخوردار باشند. براى كنترل يك سيستم، شناخت عناصر سيستم و خواص و روابط فى مابين آنها ضرورى است. عناصر، خواص و روابط ميان آنها در سيستم كتابخانه نيازمند دانش حرفه اى كتابدارى است. حاكميت مديريت غير متخصص در كتابخانه ها به علت عدم اطلاع از روند صحيح انجام امور و بهره مند نبودن از اطلاعات تخصصى در اين حوزه مسلماً به تصميم گيريهاى غير متناسب يا تأخير انجام خواهد شد. مدير متخصص قادر به افزايش كارايى و بازدهى كتابداران بوده و نهايتاً افزايش بازده كتابدار در بهره ورى بيشتر مراجعه كنندگان خدمات كتابخانه تأثيرپذير خواهد بود.
نياز به وجود مديران متخصص كتابدارى در كتابخانه ها به شدت محصوص است. تجزيه و تحليل انجام شده در اين زمينه اين نتيجه را به دست مى دهد كه كتابخانه هاى دانشگاهى ما، فاقد مدير متخصصند. اينك چه بايد كرد؟ راه حل منطقى در شرايطى كنونى تربيت مدير متخصص است.
انتصاب فارغ التحصيلان كتابدارى به سمت سرپرستى كتابخانه ها از به هدر رفتن نيروى متخصص كتابدار جلوگيرى مى نمايد و اين انتصاب در نحوه برنامه ريزى، سازماندهى، ايجاد انگيزه، ايجاد تحول و نوآورى در كتابخانه ها مؤثر خواهد بود.

نقل از روزنامه ایران