سازماندهی وتفویض
سازماندهی یعنی تقسیم مسولیت واختیار:
برای سازماندهی کردن باید نکات زیادی رامد نظر داشت .سازمتندهی یک مبحث بسیار گسترده وتخصصی است باتوجه به محیط های گوناگون وموارد متفاوت ، متنوع می باشد .
به طورکلی سازماندهی را میتوان به بخش های زیر تقسیم نمود :
1 –طراحی ساختار سازمان
2- قدرت و توزیع اختبار
که هر کدام به زیر مجموعه اختصاصی تر تقسیم می شود.
طراحی ساختار سازمانی : این بخش اولین مرحله عملکرد سازمانی در سازمان است که بعد از برنامه ریزی قرار می گیرد .ابتدا ما به تعریف مختصری از سازمانده می پردازیم.
چستربرنارد سازمان را یک سیستم افراد یانیروهایی می داند که آگاهانه هماهنگی دارند.
هربرت سایمون سازمان را متشکل از سیستمی که فعل انفعالات سلوکی ورفتاری یک اجتماع انسانی می داند که هریک از اعضا وگروههای شرکت کننده برای کاری که انجام می دهند سودی را در یافت می کنند.
جیمز ای اف نیز سازماندهی اینگونه تعریف شده است:
یک سازمان عبارت است از الگویی از روابط که به طور همزمان در هم تنیده شده است که به وسیله آن تحت هدایت مدیران درصدد تامین هدف های مشترک در می آیند.
باتوجه به آنچه در بالا بیان شد تصمیم گیری در مدیریت یک رکن اساسی است و این مدیرا ن هستند که با تصمیم گیری کنند و هدفها وبرنامه های اتراتژیک توانایی های شرکت با عوامل محیطی سازگار شوند.
در سازمان این گام نخست وسر نوشت ساز که بعد از برنامه ریزی فرار می گیرد طرح ریزی سازمان نامیده می شود.
الگوی ویژهروابطی که مدیران در اینفرآیند به وجود می آورند ساختار سازمانی نامیده می شود .
ساخار سازمانی ترکیبی است که مدیران برای تصمیم گیری وهماهنگ نمودن فعایت های اعضای سازمان تدوین می کنند .
چهار رکن اساسی در سازماندهی سازماندهی یک فرایند مستمر مدیریت است. استراتژی ها تغییر می کند،محیط های سازمان تغییر می کند،اثر بخش وکارایی محیط های سازمانی همیشه به صورت نوعی مقیاس یا معیار مورد نظر مدیران نخواهد بود .
مدیر چه سازمانی راتاسیس کند وچه درگیر سازمانی در حال فعالیت باشد در هر حال هنگامی بخواهددر باره سازماندهی تصمیم بگیرد چهار گام اساسی زیر را بردارد:
1- تمام بار موجود را به کارهای ویژه ای تقسیم کند که افراد وگروهای خاص بتوانند به شیوه ای راحت به شیوه ای منطقی انجام دهند این عمل راتقسیم کار می نامند .
2- کارها به روشی منطقی وکارا در هم ادغام شوند (گروهبندی).
3- مشخص نماید در سازمان هر شخص باید گزارش خود را به چه کسی بدهداین رابطه بین گروهها و واحد ها باعث می شود که سلسله مراتب اختیارات سازمانی به وجود آید.
4- برای یک پارچه نمودن فعالیت های گروها و واحد های سازمانی و تبدیل سازمان به یک واحد کل به گونه ای که بتوان به صورتی اثر بخش بر فعالیت های این واحد یک پارچه نظارت کرد وساز وکار هایی راتعیین کرد این فرآیند را هماهنگی می گویند.
تقسیم کار تقسم کار موجب ساده تر شدن کارها می شود . افراد می توانند هریک از فعالیت های خود را سریعا فر گیرند.گذشته از این تقسم کار تخصصی شدن کارها را نیز تقویت می کندوهرکس می تواند در کار ویژه ای تخصص پیدا کند .به عنوان مثال بسیار از افراد معتقدند که تخصصی شدن کارها موجب پیدایش تمدن شده است ،تخصص شدن کارها دارای نقاط ضعفی نیز می باشداگر کارها به گامهای کوچک تقسیم شود وهر فرد تنها مسئول یک بخش کوچکاز کار باشد در آن صورت فر دچار از خودبیگانگی می شود ودر صورت تداوم موجب خستگی و کسالت و غیبت های متعدد کارمندان می شود.
گروهبندی:اصولامدیران برایتعیین مسیرشبکه پیچیده روابط رسمی یک نمودار سازمانی را رسم میکنیم وشیوه تقسم کارها را نشان میدهند در یک نمودار سازمانی هر مربع مستطیل نمایان گر تعدادی از فعالیت ها ست که به آن گروهبندی می گویند.
سلسله مراتب واختیارات سازمانی : از نخستین روزهای صنعتی شدن مدیران مدیران نگران تعداد افراد وگروهایی بودند که به توان به صورت اثر بخش اداره کرد.
این پرسش حیطه نظارت را که گاهی آن را قلمرو یا حیطه کنترل مدیرت می نامند مطرح می کند.
منظور از حیطه نظارت تعداد زیر دستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدر خاص می دهند.
پس از این که کارها تقسیم شد ، گروها به وجود آمد و حیطه نظارت مشخص شد،مدیران می توانند ذنجیره فرماندهی رامشخص کنند . این خط های گزارشگری از ویژه گی ها ی عمده هر نمودار سازمانی است.نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلف است که آن راسلسه مراتب اختیارات سازمانی می گویند ودر راس هرم سازمان یک مدیر ارشد قرار می گیرد که مسولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد ، معمولا این مدیر را مدیر عامل یا مدیر اجرایی می گویند.
به دو دلیل حیطه نظارت در سلسله اختیارلت سازمانی اهمیت دارد نخست حیطه بر آنچه بر روابط کاری در یک گروه ویژه روی می دهداثر می گذارد .وجود یک حیطه نظارت بسیار گسترده بدان معنی است که مدیران می باید بر مجموعه زادی از کار کنان خود نظارت کنند که این باعث مشود که افراد نتوانند از رهنمودهای زیادی برخوردار شوند وتحت کنترل بیشتری قرار گیرند که از بسیاری از اشتباهات چشم پوشی کنند وپس از مدتی دچار استیصال ودرماندگی شوند وسازمان نیز دچار ضعف گردد . از سوی دیگر حیطه نظارت بسسیار اندک باعث می شود مدیر نتواند از تمام توانایی خود استفاده کند .
در صورتی که در سلسه مراتب سازمانی سطوح مختلف مدیریت وجود داشته باشد حیطه نظارت می تواند بر سرعت تصمیم گیری تاثیر بگذارد ، وجود حیطه نظارت سلسله مراتب واختیارات سازمانی دارای ارتفاع زیادی شوند.بین بالاترین وپایینترین سطح مدیریت چندین سطح مدییت به وجود می آید در این سازمانها یک ذنجیره بلند فرماندهی باعث می شود کهتصمیمات به کندی گرفته شود و این برای یک سازمان که در معرض تصمیات سریع قرار دارد این یکح عیب بزرگ به شمار می آید.
برعکس حیطه نظارت گسترده باعث می شود ساختار سازمان به صورتی افقی در آید و ذنجیره فرماندهی کوتاه شود در نتیجه تصمیمات با سرعت بیشتر گرفته میشود .
در مورد تعداد افرادی کهیک مدیر می تواند به صورت موثر هدایت وسرپرستی کند نظرات زیادی وجود دارد ، برخی تعداد افراد مشخصی را برای حیطه نظارت ذکر کرده اند اما امروزه محققان بر این باورند که چیزه به نام حیطه نظارت مطلوب و مناسب مستلزم برانداز نمودن عواملی چون محیط وتوانایی های مدیریت و کارکنان است به عنوان مثال حیطه نظارت گسترده برای کارکنان ومدیران با تجربه مناسب است و موضوع دیگر مورد توافق پژوهشگرن و محققان این است که هر قدر هرم سازمانی دارای ارتفاع بیشتری باشد اتخاذ تصمیم مشکل تر می شود .
هماهنگی:
یعنی فرآیند یک پارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحد ها وگروههای سازمان تابتوان به صورتی موثر هدف های سازمان را تامین کند وبه آن ها تحقق بخشد.
بدون هماهنگی افراد نمی توانند نقش خود را به صورتی دقیق در سازمان مشخص کنند وچه بسا هر کس به دنبال تامین هدف های خود بآید که اغلب این کار باعث می شود که هدف های سازمان از دست برود میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود وبه میزان وابستگی بین واحد های مختلف سازمانی بستگی دارد .
نکته جالب در مورد هماهنگی این است که هر چه سازمان به هماهنگی موثر بیشتری نیاز داشته باشد ایجاد هماهنگی مشکل تر خواهد شد به ویژه زمانی که کار ها تخصصی تر شود .طرح ریزی سازمان یک فرآیند تصمیم گیری است که مدیران به آن وسیله به استرتژی رابه اجرا در می آوردند یک ساختار مناسب اختیار کنند.
بنابراین در طرح ریزی سازمان مدیران نگزیر ند از دو زاویه به سازمان نگاه میکنند ، زاویه درونی و زوایه بیرونی در آغاز طرح سازمانی بربر کارهای داخلی سازمان متمرکز بود ا ما با گذشت زمان آن قسمت که در بیرون سازمان قرار داشت مورد توجه مدیران قرار گرفت .
نگرش کلاسیک :
مکس وبر فردریک تیلور هنری فایل از جمله کسانی بودند کهدر طرح سازمانی به اصطلاح نگرش کلاسیک نقش عمده ای داشتند آنها بر این اعتقادبودند که موثر ترین و کارا ترین سازمان ها مبتنی بر یک ساختار سلسله مراتبی اختیارات هستند.در این سازمانه افراد در مرحله عمل با احساس وظیفه و رعایت مجموعه ای از قوانین وقررات بخردانه عمل می کنندوبر دیوان سالاری را به خاطر این می ستود که دارای یک سزی قوانین برای تصمیم گیری ویک ذنجیره فرماندهی بود.افراد بر حسب تجربه وتوانایی ونه در سایه ی روابط دوستانه وپارتی بازی ارتقای مقام می یافتنداو همچنین دیوان سالاری را مورد تحسین قرار می داد زیرا در چنین ساختاری مسئولیت ها و وظایف بسیار روشن بود.و بر این باور بود که به واسطه آن نظام به راحتی می توانست عمل کرد افراد را مورد برسی قرار دهد وبه آنها پاداش پرداخت کند . نگرش مبتنی بر محیط سازمان تام برنز واستاکر پژوهشگرانی بودند که برای طرح ریزی سازمان روشی ابداع کردند که در آن محیط سازمانی مورد توجه قرار می گرفت.این دوپژهشگر بین دومحیط سازمانی فرق قایل شدند ، سیستم میکانیکی وارگانیکی در سیستم میکانیکی فعالیتهای به صورت بخش ها و اجزای تفکیک شده در می آیند و کارها تخصصی می شودهدف ها واختیارات هر فرد به صورتی دقیق مشخص می شود وبه وسیله مدیران سطح بالا تعیین می گردددر چنین سازمانهایی قدرت سلسله مراتب فرماندهی یا برکراسی را طی می کنددر سیستم ارگانیکی فعالیت ها به صورت اثر بخش در اجزای تفکیک شده در می آیند به صورتی که افراد را به گروهای کاری در می آورند و بر دستوراتی که از مقامات بالا می آید زیاد تاکید نمیشود ، افراد در تمام سطوح با یکدیگر در ارتباط هستندتا به اطلاعات به سرعت دست یابند و به یکدیگر توصیه کنند به عقیده این دو پژهشگر روش میکانیکی برای سیستم هایی مناسب است که در آنه تغییرات زیادی انجام نمی شود ودر یک محیط ثابت و کم تحرک قرار دارند مناسب است ولی روش ارگانیکی برای سیستم هایی مناسب است که در یک محیط متشنج قرار گرفته اند و دائم در معرض تغییرات هستند وسازمان باید با نیاز های در حال تغییر سازمان خودش را تطبیق دهد.
انواع ساختار سازمانی :منظور از ساختار سازمانی این است که سازمانباتوجه به روابط بین مدیران و مدیران مدیران وکارمندان و سر انجام به روابط بین کار مندان و کار مندان فعالیت های خود را تقسیم ، گروهبندی و هماهنگی وهماهنگ کند ساختار هریک از گروهای زمانی را می توان به صورت یکی از سه روش عمده انجام داد.
1-بر حسب وظیفه 2-برحسب محصول یا بازار 3-برحسب شکل ماتریسی
سازمان وظیفه ای :
سازمانی که دارای شکل وظیفه ای باشد همه افرادی که در یک نوع فعالیت یا چندین نوع فعالیت مشابه را انجام می دهند در یک واحد یا گروه گرد هم می آورد.این سا ختار منطقی ترین و اساسی ترین ساختار می باشد که در آن که در ان گروهها و واحد های سازمانی به وجود می آیند.این نوع سا ختار اصولا مورد توجه سازمانه ای کوچک قرار می گیرد .که کار ها و خدمات محدودی انجام می دهند .با ای نساختار با با لاترین راندمان وبه بهترین شکل ا زمنابع استفاده می کنیم وبه دلیل اینکه یک مدیر تنها مهرتهای خاصی در این سازمانه نیاز دارد مدیریت در این سازمانه اسان است افراد ماهر تر راحت تر بسیج می شوند ومی توان آنها را در جاهایی گمارد که بیشتر مورد نیاز هستند.
بارشد سازمان یکی نقاط ضعف سازمانهای وظیفه ای نمایان می شود به واسطه این ساختار نمی توان تصمیمات سریع گرفت زیرتصمیمات در این سازمانه بیشتربرعهده مقامات است وتاهنگامی که یک گزارش از مدیران به مدیران ارشد برس وتصمیم گیری نمایند مدت ها طول می کشد.
گذشته از این اغلب نمی توان به راحتی مسئو لیت هارا تعیین کرد ودر درون یک ساختار وظیفه ای نمی توان بهراحتی در مورد عمل کرد ها قضاوت کرد هماهنگ کردن اعضای محیط های سازمانی به صورت یکی از مسائل مهم مدیران سطح با لایی سازمان در می آیداعضای هر گروه خود را بر تر از دیگران یا اعضای کل گروه می داند وخود را جدا از دیگران می دانددر نتیجه همکاری کارمندان در جهت اهداف سازمان مشکل تر می شود.
ساختار مبتنی بر خدمات(محصول وبازار)
اغلب ساختار مبتنی بر محصول و بازار را ساختار بخشی می نامند در این سازمانها تمامی کسانس که در یک منطقه جقرافیایی تمامی کسانی که در یک منطقه جغرافیایی هستند یا فعالیت خاصی را انجام می دهنددر یک گروه قرار می دهند، بیشتر سازمانهای بزرگ دارای این نوع ساختار هستند .با رشد و توسعه سازمان ومتنوع شدن خدمات وضع به گونهای در می آید که واحد ها یا گروههای سازمانی جوابگوی نیاز های سازمان نخواهند بودزمانی که ساختار وظیفه ای بیش از حد پیچیده شود، در همان زمان مدران رده بالای سازمان (مدیران ارشد) واحدهای مستقل به وجود می آورد و رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت های بخش خود خواهد بود.
او همچنین مسئولیت سود وزیان بخش خود را بخش خود را بر عهده دارد و حتی ممکن است با بخش های دیگر سازمان خود نیز رقابت کند .
وجود یک بخش جدا گانه در سازمان ممکن است به صورت یکی از مسائل پیچیده در سازمان در آید ، این بخش از سازمان نمی تواند به صورت آزادانه تصمیم بگیرد و باید گزارش کار خود را به مسئولین مرکزی سازمان بدهد.
ساختار سازمانی که مبتنی بر واحد مستقل باشد دارای نقاط قوت زیادی است از آنجا که تمام فعالیت ها و مهارت های لازم برای انجام خدمات و کارها زیر نظر یک مدیر ودر یک مکان جمع است کل کار می تواند راحت تر هماهنگ شود، وعملکرد سازمان در حد بالایی حفظ شود، زیرا تصمیمات در سطح واحد ها که در کنار صحنه عملیاتی وجود دارند، گرفته می شود .
باری که بر مدیران ارشد وارد می شود کم است زیرا مدیران وحد های مستقل دارای اختیارات زیادی هستند و نکته مهم مشخص بودن مسئولیت ها در این سازمان ها است وهر واحد رامی توان برحسب سود زیان همان واحد تعیین کرد .
نقاط ضعف: ممکن است منافع وساختار مبتنی بر واحد های مستقل سازمانی بر نیاز ها و هدف های کل سازمان ترجیح داده می شود.
برای مثال ممکن است برای نشان دادن سود واحد ها سود کوتاه مدت را به سود بلند مدت ترجیح داده می شود. گذشته از این هزینه های اداری افزایش می یابد زیرا هر بخش کارکنان و متخصصان بخش خود را استخدام می کند و سازمان با متخصصان مضاعف روبرو می شود.
ساختار ماتریسی :
نوعی ساختار پیوندی است که در اجرای آن سازمان می کوشد به طور همزمان از هر دوطرح استفاده کند ولی از کاستی ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید در این سازمانها دو ذنجیره فرماندهی وجود دارد: یکی از نوع وظیفه مبتنی بر واحد مستقل ذنجیره دوم از نوع افقی است که افراد متعلق به گروههای وظیفه ای یا واحد های مستقل را در یک طرح یا تیم گردهم می آیند این به نوبه خود از مزایای زیادی برخوردار است صرفه جویی در هزینه وقت انعطاف پذیری زیادو جلوگیری از استخدام متخصصین مضاعف.
نقاط ضعف:
افراد نمی توانند به سرعت خود را با این سیستم وفق دهند.برای ایجادرابطه باهم باید دارای مهارت های خاصی باشنداز صفت انعطاف پذیری برخوردار باشندو در صورتی که درست سازماندهی نشدن سلسله مراتب به صورتی صحیح دستورات ضد ونقیض به افراد داده شود.
قدرت و تفویض اختتیار:
قدرت:
قدرت یعنی توانایی اعمال نفوذ بر سایر افراد قدرت می تواند در هر نوع رابطه ای وجود داشته باشد و باز این مدیران تنها کسانی نیستند که می توانند در سازمان اعمال نفوذ بکنند.
منابع قدرت:
قدرت مبتنی: بر پاداش دادن پاداش به کسی که تحت نفوذ قرار بگیرد
قدرت مبتنی: بر زور به علت انجام ندادن کارهای خاص افراد را تنبیه یا اخراج کنیم
قدرت قانونی : برای مقام بالاتر این حق را قائل شویم که دستور بدهد
قدرت مبتنی بر تخصص: اعمال قدرت توسط شخصی که دارای دانش ویژه ای یا متخصص است، مثل پزشک
قدرت مرجع: یک گروه دوست دارد شخص یا فرد صاحب قدرتی را معرف خود بداند یا کارهای او را تقلید کند.
اختیار :
اختیار شکلی از قدرت می باشد به ویژه اختیار رسمی شکلی از قدرت مشروع می باشد ولی اغلب ما این واژه را به صورتی گسترده در مورد سایر انواع قدرت ها به کار می بریم هنگامی که می گوییم یک نفر در حوضه مشخص صاحب اختیار است مقصود این است که او در باره این موضوع اطلاعات زیادی دارد ودارای قدرت مبتنی بر تخصص است .
اختیار رسمی نوعی از قدرت است که در سا ختار سازمانی ومدیریت گنجانده شده است.
اختیار صفی وستادی :
اختیارات صفی :مدیران با اختیارات صف کسانی هستند کهکه در سازمان به طور مستقیم مسئول تامین هدفهای سازمان هستند اختیارات صفی به وسیله ذنجیره استاندارد فرماندهی مشخص می شود که از هیئت مدیره آغاز می شود واز سطوح مختلف سلسله اختیارات می گذردوبه نقطه ای می رسد که فعالیت اصلی سازمان انجام می شود .
اختیارات ستادی:
اختیارات ستادی در سازمان به افراد یا گروهایی در سازمان مربوط می شود که به مقا مات صفی خدمات ارائه بدهندمفهوم ستاد در بر گیرنده عوامل واجزایی در سازمان است ، که در گروه صف نمی گنجد، ستاد مشاوره ای برای تصمیم گیرندگان است.
تفویض اختیار :
تفویض اختیار یعنی واگذار کردن اختیارات رسمی و مسئولیت اجرای فعالیت های خاص به یک نفر.
تفیض اختیار از ان جهت لازم است که در هر سازمان کارها باید به شیوه ای اثر بخش و کارا انجام شود.از سوی دیگر هیچ مدیر نمی تواند همه آنچه در سازمان رخ می دهد به طور کامل وبه شیوه ای اثر بخش سرپرستی کند.نکته حائز اهمیت آن است که نباید مشارکت را با تفویض اختیار یکی دانست. در تصمیم گیری مشارکتی بین مدیر وافراد در اتخاذ تصمیم مشارکت وجود دارداما در تفیض اختیار افراد زیر مجموعه خود راسا تصمیم می گیرند.
مراحل تفوض اختیار:
تعیین وظایف: مشخص کردن کار ها ووظایفی که یک مدر علقه مند است که یک فرد زیر دست آن را انجام دهد .
محو نمودن قدرت: به زیر دست این حق داده شده است که به جای شما عمل کند.
مشخص نمودن مسئولیت : باید مسئولیت ها مشخص باشد وبه فرد اختیار کامل ولازم برای انجام کار و مسئولیتش داده شود .
الزام به پاسخگویی: پس از این که کار به شخص سپرده شد فرد نیز باید به ازای مسئولیت داده شده پاسخگو باشد و شان دهد از عهده مسئولیت داده شده تا چه حد برآمده است.
نقاط قوت:
مدیران می توانند مقدار بیشتری از وظایف خود را به دیگران محول کنند مسئولیت بیشتری از مقامات بالا بگیرند مدیران نه تنها کارهی روزانهبلکه کار هایی را که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد را نیز می توانند به دیگران واگذار کنند این کار نه تنها آنهارا در امر آموزش یاری می کند بلکه کار هایی را که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارند را نیز تقویت خواهد کرد.
در اغلب موارد تصمیم بهتر وسریعتر گرفته می شودزیرا زیر دستان در خط مقدم مسائل قرار دارند و تصویر روشن تری از مشکلات دارند.
عوامل سد کننده :
عدم اعتماد به زیر دستان آنها می گویند خودم آن کار رابهتر انجام می دهم. عدم انعطاف پذیری مدیران در سازمان، برخ میران هم چون توانایی تفیض اختیار را ندارند نمی توانند (تخصص لازم را ندارند).
واگذار کردن کارهای سخت وطاقت فرسا به زیر دستان و یا ترس از دست دادن مقداری از اختیاراتشان ویا اینکه زیر دستان کارهارا به خوبی انجام دهند ومدیران را دچار مشکل کنندتعدادی از زیر دستا هم نمی خواهن ریسک کنند وترجیح می دهند تمام تصمیم هارا مدیربگیرد.
پیش شرط هایی برای تفویض اختیار:
1- مدیر تمایل داشته باشد به زیر دست خود آزادی بدهد آن هم آزادی واقعی وبدین وسیله کار ها و وظایف خود را به وی واگذار کند، این بدان معنی است که به زیر دست اجازه دهد راه حلی غیر از اه حل مدیر انتخاب کند، همچنین به زیر دستان اجازه بدهد از اشتباهاتشان درس بگیرند.
2- وجود ارتباطات آزاد بین مدیر و زیردستان، مدیری که از توانایی زیر دست خود آگاه است ، آزادانه میتواند تصمیم بگیرد، که چه کاری را به چه کسی واگذار کند،و از زیر دستان خود را تشویق وترغیب کندتا از تواناییهای خود استفاده کند و آنها چنین احساس کنند که مدیران آنها را حمایت می کنند.
3- مدیر می تواند عواملی چون فرهنگ سازمانی را مورد برسی قرار بدهد و شرایط انجام کارها و توانایی های زیر دستان را به شیوه ای مناسب مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار دهد .
اگر یک مدیر بخواهد تفویض اختیار به شیوهای اثر بخش صورت گیردچند نکته را باید در ذهن داشته باشد:
ü مشخص کنیم چه کارهایی را به دیگران می توانیم واگذار کنیم .
ü باید تصمیم گرفت که چه کار هایی را به چه کسانی وا گذار کرد.
ü برای انجام کارهایی که به دیگران وگذار شده منابع کافی را تامین کند.
ü وظایف را به دیگران واگذار کند.
ü در صورت لزوم باید آماده دخالت بود .
ü باید سیستم بازخورد نتایج را به وجود آورد.
تمرکز وتمرکز زدایی در سازمان:
مدیران به طور دائم در مورد تفوض اختیار تصمیم می گیرند واین موضوع بخش مستمر وجریان دائم سازماندهی است . از سوی دیگر در سراسر ساختار سازماندهی مدیران ارشد درمورد اختیاراتی که می خواهند در مرحله عمل تفویض کنند ، باید تصمیماتی بگیرند این نوع از تصمیمات از نوع تصمیمات برنامه ریزی در مرحله عمل است . مقدار اختیاراتی را که مدیران در سازمان واگذار می کنند بر روی یک طیف قرار داردکه در یک طرف آن تمرکز و در انتهای دیگر آن تمرکز زدایی دیده می شود.
در یک سازمان نسبتا غیر متمرکز اختیارات ومسئولیت های قابل ملاحظه ای به مدیران رده پایین و در سلسله مراتب اختیارات سازمانی وگذار می شود.
در یک سازمان نسبتا متمرکز اختیارات و مسئولیت های نسبتازیادی در راس سازمان باقی می ماند.
عواملی که بر تمرکز زدایی موثر است :
1) عومل محیطی که بر سازمان موثر هستند.
2) بزرگی ونرخ رشد سازمان .
3) سایر ویژه گی های سازمان .
استراتژی ومحیط سازمان: یک برنامه استراتژیک بر نوع خدمات محیط فن آوری و شیوه رقابتی که سازمان در ÷یش می گیرد اثر بخش خواهد بود این عوامل بر میزان تمرکز زدایی که شرکت برای خود مناسب می داند اثر خواهد گذاشت .
بزرگی و نرخ سازمان : سازمانی که پیوسته شاهد رشد و گسترش باشد . شاهد پیچیدگی روز افزون خواهد بود هر قدر نرخ رشد سازمان سریع تر باشد بیشتر احتمال دارد که مدیر ارشد یا عالی سازمان بار های سنگین تری را متحمل می گردد و مجبور شود به روند تفویض اختیار سرعت ببخشد در نتیجه مقداری از اختیارات خود را به سطوح پایین تر سازمان تفویض خواهد کرد.
سایر ویژگی هی سازمان :
Þ هزینه و ریسک تصمیم گیری
Þ سلیقه واولویت مدیر و میزان اعتمادی که به زیر دستان خود دارد.
Þ فرهنگ سازمانی
Þ توانایی مدیران سطوح پایین
تشکیلات یک واحد اطلاع رسانی(نمونه نظری)
مدیریت دفتر بخش خدمات ونگهداری بخش عملیات خدمات اداری کار گاه چاپ آزمایشگاه تکثیر بخش انفور ماتیک بخش مراجعان پایگاه داده ها بخش پردازش کتابخانه ومرکز اسناد کمیته اختصاصی
منابع و ماخذ
رضایی، علی. مبانی سازمان ومدیرت. تهران، سمت، 1382.
